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制約理論のこと。ゴールドラットが提唱した経営理論で、システム全体のパフォーマンスはボトルネック（制約条件）によって決まるとする考え方。制約条件を特定して集中的に改善することで全体最適を図る。

制約条件理論。システム全体のスループットは最も弱い部分（ボトルネック）によって制約されるという理論。制約条件を特定して改善を集中させることで、全体最適を図る経営管理手法。

ゴールドラットが提唱した、システム全体の成果は最も能力の低い工程（制約条件、ボトルネック）によって決まるとする理論と、それに基づく改善手法。制約条件を見つけ、それを最大限に活用し、他の工程を制約条件に従わせ、制約条件の能力を高める、という手順を繰り返す。個々の工程の部分最適ではなく、スループット（売上高から資材費を引いたもの）の増大を最も重視し、在庫や業務費用の削減はその次とする。

システムの全体パフォーマンスはボトルネック（制約）によって決まるという理論。制約を特定→制約を最大活用→制約に従属させる→制約を強化する→最初に戻る、の5つのステップで継続的改善を図る。クリティカルチェーン法の理論的基盤。

ゴールドラットが提唱した、システム全体の成果は最も能力の低い工程（ボトルネック）によって制約されるという考えに基づく改善手法。制約を特定し、制約を最大限に活用し、他の工程を制約に従わせ、制約の能力を高め、制約が移れば最初に戻るという5つのステップを繰り返す。

プロジェクトの遂行過程で得られた知識や経験を文書化したもの。成功事例と失敗事例の両方を記録し、将来のプロジェクトで活用する。プロジェクト終結時に教訓登録簿にまとめ、組織のプロセス資産として蓄積する。

プロジェクトに影響を与えるが、プロジェクトチームのコントロール下にない条件や状況。組織文化、市場環境、法規制、インフラストラクチャ、政府基準、利用可能な資源などが含まれる。プロジェクト計画の制約として考慮する。

資源の制約を考慮したスケジュール作成技法。TOC（制約理論）に基づき、各アクティビティの安全余裕を削減して合流バッファやプロジェクトバッファとして集約する。バッファの消費状況でプロジェクトの進捗を管理する。

スプリントの終了時にチームがプロセスを振り返り、改善点を議論する会議。何がうまくいったか、何を改善すべきか、次のスプリントで何を試すかを話し合う。継続的なプロセス改善の重要なイベント。

実際のプロジェクトまたは計画中のプロジェクトのプラクティスを、他の類似プロジェクトのベストプラクティスと比較して改善機会を特定する手法。品質マネジメントにおいて、計画策定や品質改善の参考となる基準を得る。

計画（Plan）、実行（Do）、確認（Check）、改善（Act）の4段階を繰り返す継続的改善の手法。品質マネジメントにおけるデミングサイクルとも呼ばれ、プロジェクトのプロセス改善やパフォーマンス向上に広く適用される。